1.644万亿日元，约合人民币1041亿元。
这是去年年底，东京奥组委发布的东京奥运会举办经费预算计划第五版。
根据牛津大学的报告，东京奥运会的费用将超越2012年的伦敦奥运会，成为有史以来最贵的夏季奥运会。
如此巨大的花费面前，奥运会到底是怎么赚钱的？略懂体育的人都知道，从1896年第一届开始，奥运会就被很多国家视作“赔钱买卖”。
一直到他的出现，才真正意义上让奥运会开始赚钱。!
时间回到1956年的墨尔本奥运会前夕，美国国家水球队的选拔赛，一个19岁的白人少年落选，错失奥运资格。
对于职业选手，输掉一场预选赛再普通不过，但这种怅然若失的后劲儿，只有当事人自己心里清楚——
大学主力得分手、训练中曾五次鼻子受伤、凭借出众的技术和身体条件入选国家队……种种细节，放大了这种“失之交臂”的痛苦，却也在二十多年后，成了他再次与奥运结缘的诱因。
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1979年的秋天，美国第一大猎头公司科恩-费里接到一个超级大单，需求方是洛杉矶奥组委，替他们寻找一位奥运会主办人。客户开出的条件乍一看也没那么棘手——
年龄在40岁至50岁之间
在洛杉矶地区生活过
爱好体育
具有从经济管理到国际事务等多方面的经验
过滤了近千名候选人，资深猎头诺姆·罗伯茨最终圈定了主攻目标，制定了精细的游说计划，在一个午后，伺机出动。
没人知道那天下午发生了怎样一番唇枪舌剑，诺姆最终拿下了这个大单，而戳到“猎物”痛点的，就是那场水球奥运选拔赛。
昔日19岁的落选少年，已经成了坐在老板椅里的商界巨头，北美第二大旅游公司的CEO；那场比赛，被经验老道的诺姆演变成了致命的攻心话术——
“既然不能参加奥运会，那就去主持奥运会吧。”
嗅觉灵敏的诺姆还捕捉到了另一个近乎玄学的巧合：这人的生日正是“奥林匹克之父”顾拜旦去世那天，连时辰都一样。
这种“冥冥之中早已注定”的心理暗示疗法，也起了不小作用。
这个“天选之子”就是彼得·尤伯罗斯。今天我们已经习惯性地把他和顾拜旦相提并论，最常见的一句评价是：顾拜旦开创了现代奥运会，而尤伯罗斯挽救了奥运会。
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尤伯罗斯出生在商人家庭。小学毕业时，老师给他的评价是：一个不喜欢热闹、不爱当主角的学生。他收到评语后，在下方回应：这是个不喜欢热闹，但喜欢看热闹的孩子。
有一年，一场大雪席卷了美国的伊利诺伊州。美术老师对班里的学生说：“今天的作业就是画一幅雪景。”
孩子们纷纷拿起画笔跑向室外，边画边玩，场面非常热闹。只有他例外，他静静地趴在窗前，好奇的老师走到他的身后，发现他正在画那些在雪地里画雪的同学。
由于父母经商需要四处搬家，他不得不频繁变换学校，这也让他能够迅速地适应新环境，具有一种同龄人所没有的组织才干。
大学毕业后，尤伯罗斯创建了旅游服务公司，大搞创意和增值服务，坚持做生意要有利润。
那个年代美国的服务业竞争异常激烈，很多商家为了赢得生存空间，不惜通过价格战互相厮杀。
庆幸的是，尤伯罗斯保留了喜欢看热闹的习惯，并开始研究热闹背后的门道，用热闹实现自己的目标。
当同行在为客户争得头皮血流时，他静待那些打价格战的把自己打到破产边缘，然后果断出手，一举兼并了许多负债累累的小企业。
凭借着敏锐的商业嗅觉，或者说是天赋，不到40岁时，尤伯罗斯就跻身百万富翁的行列，成为北美第二大旅游公司的老板。
至于洛杉矶奥运会，尤伯罗斯最开始是抵制的。他曾在公共场合叫板政府：要搞你们自己筹钱去搞，别用纳税人的银子去撑面子！
毕竟一向被视为“赔本生意”的奥运会，到了洛杉矶这一届，不但在政治上受到众多国家的联合抵制，还面临着更严重的困难：
当时国际奥委会的经济状况已经十分脆弱，仅仅依靠捐赠和少量电视转播费维持日常运转，只剩下价值200万美元的房产和20万美元的流动现金，甚至到了国际奥委会成员的差旅费都无处报销的地步，举办城市的财务亏损更加可怕。
作为一个商人，尤伯罗斯在出于兴趣研究了历届奥运会之后得出了一个观点：除了政治利益之外，奥运会如果不能获得经济利益，那简直是荒谬的。
所以，除了一份人生履历外，尤伯罗斯更希望进行一次冒险，证明自己的观点是对的。
抛开对体育的一腔热血，这恐怕才是他接下这块烫手山芋的根本原因。
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难以想象刚进入组委会的尤伯罗斯面临怎样的窘境。此前他以1060万美元变卖了自己的公司，押上全部身家，就为了赢这场昂贵的赌博。
事实上，这笔钱才刚够还洛杉矶申奥的债务，而洛杉矶留给他的，是一间空办公室、一个装满文件的鞋盒。房东后悔把房子租给他们，还拒绝交出钥匙。
尤伯罗斯不得不重新找地方办公，还掏了100美元给奥组委开了个银行户头——而在这届洛杉矶奥运会结束后，账户上的余额像变魔术一样变成了2.25亿美元。
尤伯罗斯运用的魔术技巧，就是“市场”。
筹备奥运会通常有三个资金来源：政府资助、彩票和捐款。然而，加州禁止动用公共基金举办奥运会，发行彩票在加州是非法的，也不能与美国奥委会和慈善机构争抢捐款。
“怎样才能在短时间内集聚天文数字的钱呢？”接下来很长的时间内，尤伯罗斯一直在绞尽脑汁思考这个问题。
一个偶然的机会，他看到了这样一则趣闻：二战期间，美国国内各大媒体忽然出现了这样的大幅广告：“各位闭上眼睛想想看，在烈日当空、汗如雨下的环境中执行战斗任务，喉咙干得要冒火的战士们，此时最渴望、最需要的是什么东西？不用说，当然是他们以前喝过的清凉可口的可口可乐。”
原来，这是可口可乐的一个广告宣传。在此之前，美国可口可乐公司的经营正如战争一样陷入了困境，万般无奈中，公司负责宣传的人策划了这样一个经营策略：把可口可乐搭在海外征战的美军官兵的战车上，就极有可能打开海外市场。
没想到广告播出后深得人心，许多父母在给前方打仗的孩子寄送物品时，总不忘加寄一两箱可口可乐，甚至在给前方打电话时，也会提醒自己的孩子“多喝点可口可乐”，而前方喝惯了可口可乐的战士常常给长官抱怨不够喝。
最后，军方只好开始大批量定购饮料运到前方。就这样，在二战期间，美国可口可乐公司成功地搭上美国大兵的这部“便车”，使产品迅速地走向了全世界。
这种搭便车的营销策略一下子点燃了尤伯罗斯的智慧火花，他立即意识到 “搭牌子”就是他的敛财之宝。搭什么牌子？就搭奥运会——一块空的但又“举世瞩目”的牌子。
尤伯罗斯的融资计划就此启动，第一个商业创意就瞄上了电视转播权。
他与国际奥组委合作，邀请更多国家参赛，同时也推动职业运动员加入比赛，处处宣扬，本届奥运会将是有史以来场面最大的。
气氛炒起来后，尤伯罗斯开始将眼球经济转为生产力，第一招就是把奥运会的电视转播权变成独家垄断，不但公开招标售卖，还配套一个小花招：有意者先交75万定金。
消息一出，电视界就炸锅了。
众人先是不接受，高喊要团结起来抵抗，但不久就有人想法不同了：我为啥不拿到独播来打败别人？
很快，就有五家电视机构送来了共计375万定金。收到钱的尤伯罗斯也不着急开锅，而是让电视台的标书“再飞一会儿”，主要是把定金再用一会儿，也刺激他们相互猜忌抬搞价码……
诸位别忘了，那375万美元躺在银行里，每天给奥组委产生1000美元的利息，单单是这笔钱就很大程度上缓解了奥组委的财政困难。
最终，尤伯罗斯以令人瞠目结舌的2.25亿美元，把北美的独家转播权卖给了美国广播公司（ABC），同时还在欧洲和亚洲卖出了4000万美元。
转播权一炮打响后，尤伯罗斯紧接着使出第二招，改革奥运会的商业赞助：和有限度的赞助商合作，利用巨头的竞争，提升赞助收入。
要知道，往届奥运会与赞助商的合作都是粗放式大撒把，只要你愿出钱，奥委会就能给你贴上奥运会赞助商的标签——
1976年蒙特利尔奥运会拉了168家赞助，1980年莫斯科奥运会拉了200个……数量够多了吧，但总共金额也就不超过一千万美元。
而尤伯罗斯的商业操作思路是，与有限度的赞助商合作，一届奥运会的赞助商不应该超过30家；每个行业类型中只选一家企业；设定门槛，最低赞助费400万美元。
归根结底，是要通过以上手段刺激品牌之间的竞争，从而抬高招标价格。
曾经受过可口可乐营销方式启发的尤伯罗斯很想“感恩”这家公司，于是直接派人去谈判，希望可口可乐在饮料供应方面“有所作为”。对方代表起先并不在意，于是尤伯罗斯也佯装漫不经心地说：“伙计，你们可以再考虑两天，想好了再通知我。我暂时不能陪你们了，还得赶回去跟百事可乐的代表谈判。”
可想而知，可口可乐公司一听对家的名字立刻急了，最终拍出了1260万美元的天价——光这一家赞助商出的金额，就已经超过了莫斯科奥运会所有赞助商付出的总额（可口可乐公司还花费了4000万美元在奥运节目上做广告）。
而面对另一家本土公司柯达，尤伯罗斯的谈判姿态急转直下。因为对方仗着国内一家独大的地位，在谈判中不肯服软，嫌400万太贵，还抱怨奥组委应该购买而不是要求他们捐赠器材。
尤伯罗斯二话不说，派人找到他们的头号竞品日本富士，直接放话说：现在有个在全世界面前逆袭柯达的机会，你们要不要？富士掏出700万的支票：要，哥，我要，我这就要。
就这样，柯达大意失荆州，富士最终以700万美元中标，席卷美国市场，一战成名。
正是在这种“机不可失”的恐慌情绪影响下，品牌巨头们开始为了“奥运会”这个标识挤破脑袋，哄抬赞助数额。
除了转播权和赞助商这两个大头，尤伯罗斯还为奥运会挖出了一张“长期饭票”：火炬接力传递。
首先，他要求火炬传递的路线要大大加长，要从欧洲的希腊传到美国东海岸的纽约，然后再横穿1500个城镇，跨越19000公里，最后到达西海岸的洛杉矶。
为什么要把火炬传递路线拉那么长？尤伯罗斯自有盘算，他宣布：其中在美国境内的火炬传递，向公众开放报名。
你想成为一名光荣的奥运会火炬手吗？没问题。你无需是名人，官员或影星，是一般老百姓就行。但你要交钱——跑一英里，需要交3000美元。
这个决定改变了以往只有优秀运动员才有资格传递火炬的规定，虽然打着全民奥运的旗号，却也在国际奥委会引起了巨大的争议。他们觉得尤伯罗斯是想赚钱想疯了，居然敢打奥运圣火的主意。
但尤伯罗斯凭借他的口才和观点，说服了当时的国际奥委会主席萨马兰奇：这笔钱我不用，全部用来投资奥运场馆的建设。
萨马兰奇首先被说动，买下火炬接力的第一棒。而洛杉矶奥运会的火炬传递，最终筹集到了3000万美元。
尤伯罗斯没有食言，这笔钱，确实被完全用到了奥运场馆的建设中去。但如果没这些钱，就要从其他赞助款中再挪过来，所以也确实帮奥组委省了一大笔。
想方设法搞钱，追求利润最大化，尤伯罗斯绝对做到了极致，他甚至打起了门票的主意，把过去属于赠品的门票炒成了稀缺品，采取邮购、上门送票等多种方式，将每张门票定价在50-200美元，真正卖成了大生意。
事实上，整场洛杉矶奥运会只提供了3张免费门票：一张给为了这次奥运会不断奔波的奥委会主席萨马兰奇，一张给了勇敢担下这次奥运会的洛杉矶市长，还有一张给了总统里根。
纵观尤伯罗斯的整个打法，最重要的制胜策略就是制造稀缺，引爆竞争。也正是依靠这些，他把奥运会变成了一个商业竞赛的平台，让自己成了平台中掌握核心价值的人。
除了开源，还要节流。
为了压缩开支，尤伯罗斯充分利用现有设施，尽量不修建体育场馆；不新盖奥林匹克村，租借加州两座大学宿舍供运动员、官员住宿。
另外，他本人首先以身作则不领薪水，在这种精神感召下，有4万名工作人员甘当义工，他们也成了那届奥运会的营运主力。
因此，洛杉矶奥运会只耗资5亿美元，但获得了超过人们预料的2.25亿美元盈余。
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整个筹备过程中，尤伯罗斯的操盘也并非一帆风顺，其中最大的挑战是，在他四处宣扬要办出最大场面时，前苏联与华约组织的几个国家突然宣布，不会去凑这个热闹。
尤伯罗斯的商业计划都是建立在眼球经济之上，如果参赛国数量不达标，他拿到的钱就可能打水漂。于是他顶着压力派人到处游说拉票，最终在改变奥运商业史的同时，也改写了奥运会的另一个历史：
新中国代表团第一次出现在了奥运赛场。射击选手许海峰在洛杉矶夺得了中国奥运史上的第一枚金牌。
中国的参赛声明消息打破了僵局，因受苏联影响而持观望态度的广大国家纷纷表态参加。
因为这段历史，尤伯罗斯一直觉得自己“欠中国一个人情。”后来北京举办奥运会时，已是美国奥委会主席的他，做了很多努力来还这个情。最有诚意的举动就是接受中国邀请，为北京奥运会如何削减成本出谋划策。
下面这组数字的对比更能佐证这句评价——
1972年德国慕尼黑奥运会耗费10亿美元，亏损6亿美元；
1976年蒙特利尔奥运会耗费20亿美元，亏损10亿美元，300万居民背上了20年才能还清的债务；
1980年的莫斯科奥运会花费90亿美元，没有挣回一分钱；
1984洛杉矶奥运会总共带来了七亿美元的收入，盈利2.25亿美元。
洛杉矶奥运会在财务上的空前成功，启迪了一大批体育赛事的经营者，包括前NBA总裁大卫·斯特恩。尤伯罗斯开创的奥运会商业三原则———排他性、垄断性、赞助商，沿用至今。
那个当年老师眼里“不喜欢热闹”的孩子，却早早学会了把别人的热闹收于自己的画框。画框里众生百相，热闹非凡，他躲在一旁静静地看，一旦觅得良机，就跳入画中，成为真正的主角。
以静制动，在别人的热闹中孕育机会、捕捉时机，这不能不说是一种超凡的智慧。
本文来源：网易体育专稿
作者：布衣兔
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