一个商业地产“超级IP”的形成

（原标题：一个商业地产“超级IP”的形成）

核心逻辑：

1)所谓“互联网化”并不一定是指物理意义的“上网”，而是代表了一种思维方式和商业哲学：招商时不再局限于场内空间，基于大数据分析进行目标定位，将项目人格化，进行流量的经营，用类似于社群的方式进行深度客户服务，最终使整个商业中心成为一个汇聚流量的超级IP。

2)移动互联网时代，商业场所运营的核心是运营他们自身与客户的关系，而这种关系是要建立在大数据分析基础上的。

3)所谓“超级IP”，具体表现为：内部具有原创内容，可以主动发酵，可向外部衍生和复制，形成足够差异化的人格形象，进而带来有变现能力的流量，借助以信用为依托的社交红利，形成交易的快速扩大。

4)用互联网的视角去看实体商业运营的优化，要实现三个方面的转变：第一，数据化，对顾客做更深的细分，对其需求做出标签的极致细化。

第二，社群化，社群成员间的高效沟通与相互激励不但能加快产品升级速度，其相互信任关系对商业的粘性和效率提升也特别重要。

第三，人格化，商业场所运营的是与顾客的关系，这种关系的维护过程就是要不断有内容的沟通，基于人格化社群价值观的故事会更容易在社群中传播，并让社群的关系越来越紧密。

案例分析

广厦林立的上海大虹桥商务区，一个仅3.25万平方米的“小项目”，11个月招商，98%开业率，开业首天迎来8万客流。

2016年5月1日，上海缤谷广场二期开业。拿到这一串亮眼的运营数字，RET睿意德缤谷项目驻场团队长出了一口气：“太不容易了，招商过程不但是对职业素质的考验，更好像谈了一场 恋爱 ，需要对自身有深刻认知，还要抵抗各种诱惑。”

作为一个在城市核心区新开发的小体量商业项目，缤谷二期的招商不仅仅是耗费心力那么简单，它是在整个商业地产行业已经进入存量阶段，都市核心区小体量商业中心招商的一个经典案例。

对于整个行业来说，该项目更具有某种标志性的意义，其运作与实施过程甚至堪称一次创举：作为一个线下项目，缤谷二期一改行业的传统习惯，采用互联网的思维、方法和工具进行招商，并取得了初步成功。

在这里，“互联网”并不是指物理意义的“上网”，而是代表了一种思维方式和商业哲学：招商时不再局限于场内空间，不再纠结于商品类目，而是基于大数据分析进行目标定位，将项目人格化，吸引能够自带流量的品牌聚集，在招商过程中用类似于社群的方式进行深度客户服务，最终使整个商业中心成为一个汇聚流量的超级IP。

而项目至今的运营结果，给了物业所有方和RET睿意德招商团队最好的回报：星巴克手冲现磨咖啡店、新加坡肋排第一的“摩根菲”餐厅、知名的法餐品牌——夏朵……30%以上的店铺堪称“网红级”，更有设计师品牌Risa，曼都美发的高端品牌Aisplus，Gupls私教健身等新品牌落地，充分释放品牌原有聚合的粉丝能量，为项目奠定了持续自然的人流量。

在实体商业普遍受到电商冲击的今天，上海缤谷广场二期和RET睿意德团队所采用的这种新的思维和行为方式，这种理念上的“互联网化”，也许意味着在“对抗”和被“革命”之外，实体商业与互联网发生关系的另一条道路。

高难度招商 螺蛳壳里做道场

项目背景

与商业历史上的许多“变法”一样，缤谷二期项目招商初启之时，并没有设计好的行动路线图，他们采取的许多决策其实是顺应客观环境需求的结果。但落后者与先进者最大的区别，在于前者只会拘泥于教条，而后者则会客观分析形势，并根据形势的变化，在每一阶段选择最合理的解决方案。

上海缤谷广场位于长宁区天山路与威宁路交叉口，地铁2号线威宁路站出站可直接到达。项目周边高端住宅密集，已成为长宁区西部继古北新区之后又一高收入人群聚集区，有大量外籍人士入住。

缤谷广场一期已于2011年初建成开业，经营面积约为35,000 平方米，业态以满足周边居民的大众餐饮为主，主力店是精品超市“城市超市”，辅以 KTV等少量休闲娱乐以及生活服务类零售业态。虽然体量不大，但通过后期运营，该项目也成功打造成上海社区商业的典范。计划中的缤谷广场二期位于一期的东侧，总经营面积3.25万平方米，拟引入更多娱乐休闲生活元素。

RET睿意德正是在这一时期，接受了缤谷二期的招商委托。“我们经常会接手一些难啃的项目”，RET睿意德华东区招商负责人杜斌说，“不过，初接手，我和团队确实也感觉这次面临与以往更不一样的挑战。”

这个不一样的挑战首先来自于势头正猛的“电商”。与一期开业时的市场大环境不同，电商已经给实体行业带来了更大的冲击：2015年，天猫的“双十一”全球狂欢节最终以912.17亿元交易额落下帷幕。中国网络购物市场交易规模3.8万亿元，年增速37.2%。

反观实体商业，则频频爆出百货多地关店、品牌销售额下滑、新项目一再延迟开业的哀声。许多商业地产开发企业都开始投资跨境电商，购物中心开始布局自有网店，品牌商开始入驻天猫，商业市场呈现了大肆倾向电商的舆论一边倒景象。

另一方面，作为分期开业项目，这个经营面积只有3.25万平方米的缤谷二期，即使在购物中心的市场上升期，也属于一块难啃的骨头。

较比动辄十万、二十万平方米的购物中心，更小的营业面积意味着业态与品牌的丰富度受限，从确立项目目标客群到可持续地黏住客群，都面临着不小的挑战。而且在周边半径2公里范围内，还有尚嘉中心、百盛、友谊以及未来新开业的大大小小十余个商场的竞争。

商业的魅力就在于变化，对于RET睿意德来讲，客观条件的困难，本来就是专业团队的介入理由，接手项目和服务完成，就是遇到挑战、找到机遇，发现问题和解决问题的过程，他们组织力量，进行了关于项目属地与客群的专门讨论。

方向选择

在RET睿意德的分析团队看来，缤谷项目所处的地理位置、辐射人口、交通条件都上佳，但缤谷一期在设计与招商方面存在一些问题，导致其远没有兑现这一地段所具备的全部潜力，这些问题主要包括：

首先，业态的丰富度不够，餐饮占比较高，但品牌影响力不够，零售业态不足，整体感觉能够吸引顾客的商家不多，事实证明，在众多的餐饮店中也只有少数几家有人气。

其次，停车位不足，停车入口设计与马路主干道交错，进入停车场不便，且常有插队现象发生，顾客感受差，没停车位时也就选择了其它场所。

第三，一期为旧厂房改造，呈狭长型，进深浅，室内动线最大的不足就通道过窄，此外设计和设施滞后，与其中高端的定位、周边高档小区消费群体不符。

第四，一期的市场和文化活动不足，除了少数节庆活动举办活动外，其他时候呈“甩手掌柜”状态。

最后，在文化业态方面，一期受层高限制，无法引入影院，这一点需要在二期弥补。同时由于周边文化场所不足，政府与业主方都希望在二期引入剧院等文化业态，但剧院业态的每平可承受租金较低，普遍在1-2元左右，多属公益性质，必须在二期做出合理安排。

对分期开发的项目而言，一期的不足之处无疑是给二期带来了“先天压力”，但也使二期在招商过程中有了明确的参考点。

一般来说，目前的商业中心主要可分为三大类：一站式商业中心、社区型购物中心，以及主题商业中心，每一种商业中心都需要遵循不同的招商思路，比如一站式商业中心要考虑业态的丰富性，社区型购物中心要毗邻居住区，切合社区居民的需求，主题商业中心则围绕某一主题构建业态，要思考自身品牌形象如何树立。

对于缤谷二期而言，由于营业面积太小，一站式商业中心首先被排除，比对本项目的基础条件，必须发展社区型购物中心和主题商业中心才能整体价值最大化。

但主题商业中心要强调突出的某项业态，比如儿童业态或者文化旅游业态必须有独特的软硬件条件做支撑，还要有周边要素和大量的特定社群用户作基础，像北京SKP之所以能打造成专业的高端奢侈品购物场所，就与其大国贸地区的周边环境分不开的。而反观缤谷项目，周围并没有发现这样的先决条件，且若选择主题商业中心，也与要求提升业态丰富度和加强文化设施的现实需求不符。

因此，很快目标确定，契合区域消费特征，有格调、重思考、有选择的自主消费场所形象，就成为了缤谷二期的价值主张。作为社区型商业中心，缤谷二期必须提供生活服务及便利商品，延续一期业态定位，以餐饮和生活配套为主，强化和补充休闲和餐饮类业态。

解决方案 做一个“超级IP”!

基于大数据的用户调查

所有的商业问题，归根到底都是供需关系的问题。既然已经确立了要做契合区域消费特征的购物中心，缤谷广场二期首先要解决的问题，就是实现周边客群需求与商场内业态设计的对接。

在这方面，许多业内同行都习惯于通过问卷调查，确定用户喜好，然后再据此进行业态设计。但RET睿意德对客户与商场关系的理解有所不同，他们意识到，移动互联网时代，商业场所运营的核心是运营他们自身与客户的关系，而这种关系是要建立在大数据分析基础上的。

早期商场运营人员关心的基本都是商品，所以在说到商业项目差异化的时候，常会直接想到业态组合，后来就过渡到谈体验，重心慢慢由只关心商品转移到了对场所打造的关注上，开始特别花心思营造场所体验感。但是RET睿意德创始人张家鹏认为，移动互联网导致如今每个人都可以被感知，商业管理已经到了要回归“人”的时候了。

张家鹏认为，这意味着商业运营已进入“场外时代”。场外时代的核心是数据，在相当长的时间里，商业地产人做的都是商场内的数据，但场内数据只是客户在场内留下的一个点，是客户在场内的短时表现，并不能表现他是一个怎么样的人。

因此，当商业地产经营者要对客户做一个深度了解，一定是要串联起他的场外行为。如果能够对一类消费者有更深了解，就能把与客户的关系做得更纵深，更有粘性。

不久之前，上海无印良品开业的时候，RET睿意德团队就做了一个数据监测，把店中每一笔的交易额，每一个货品的销售额都进行了跟踪。消费者都来自于哪里，消费者离开无印良品后又去了哪个区域或者品牌店，哪些主要的业态与本店的客户重叠度更高，都可以清晰明白地掌握，对其提升业绩起到很大作用。

在缤谷项目中，RET睿意德团队也进行了细致地调查，结果发现区域内人群背景多元化，日、韩、欧美等侨民众多，项目1公里核心辐射圈内居民超过10万人，周边配套齐全，仅各类学校就超过10所，保守估算学生人数超过2万人，且三十岁左右的中产阶层较多，特别是35岁左右的中产人士及富人，加上一些新生代消费群体构成了人群主力，属于上海较具消费能力的高档次消费人群。

但与此同时，他们在数据分析中也发现，当地线上、线下的客群消费轨迹及消费数据显示，区域外溢消费较明显，这也说明了缤谷项目所在区域的消费还未被满足的事实。

那么，区域商业地产有百余万方供应，为何还存在较强的外溢消费信号呢?大数据分析结果显示，这一区域的主力消费人群，其消费需求并不同于一般区域的大众消费需求，大而全的同质化品牌以及单一考虑交易、家庭生活场景或大众社交功能的场所，并不能使当地相对较高端的消费者满意，区域客群更倾向于追新、追求不一样的体验。

这恰好可以成为打造不一样项目的突破口。而且项目周边1公里核心辐射范围内，尚无任何成规模的，可对此形成竞争的项目。

导入“超级IP”概念

对照数据分析的结果与一期的现有业态，可以发现，缤谷广场二期面临的主要矛盾其实可以概括为两条：一是面积较小，二是品牌影响力相对不足，这两条又实际上是一个问题的两个侧面。因为无论怎样设计与招商，商场的面积都是已经确定的，要想解决问题，只能让商业中心更具品牌辨识度，通过品牌影响力的提升，在较小的空间内实现商业的双赢。

以往在操作小体量商业时，想要提升品牌影响力，熟稔商业属性与品牌的老商业人一般有两个解决思路：

一是收窄，对目标客群绝对细分，可以将客群在某一维度上的需求极致满足，以此增加粘性，更可能增加小项目的辐射半径。“睿意德在北京曾经操作过的尚街购物中心就是这样。”

杜斌举例，这个项目只有2.2万平方米，当时也是面临朝阳大悦城即将开业、华堂腾笼换鸟挪到新城市广场，其物业转租西单百货等区域较大的竞争压力，睿意德团队最终以收窄的做法，将尚街购物中心打造成为运动品牌奥特莱斯，引入耐克、阿迪达斯、Kappa等运动品牌折扣店，至今运营也非常不错。

第二个解决思路是做高端，奢饰品购物中心属于目的性、高客单价的商业，依靠高端品牌的影响力，项目可以获得较为稳定的客群和较好的租金收益，这样操作，最大的挑战在于，这类项目地段必须绝佳、前期招商要付出高额装修补贴、招商周期较长，受市场波动，品牌最终入驻的不确定性较大。

针对缤谷二期的招商，RET睿意德招商团队迅速展开了头脑风暴。最初，在模拟招商中，他们发现因为区域和客群的原因，一些大众熟知的品牌的入驻意愿还是较强烈的。“根据当时品牌的反馈，由于体量较小和区域优势，若仅将项目招满，对于我们来讲似乎并不是难事。”招商团队坦言，如果这样做，招商过程就简单得多了。

然而，团队在阶段性招商会议的时候，反复衡量了项目的长远发展前景，他们又否决了那种简单的解决方案。毕竟，填满不是目的，打造成长型的项目，带领这个项目规避体量、硬件中早期的不利因素，更快度过培养期，做到自主调整，才是招商团队的目标。

从长远的角度考虑，在商业整体环境进入存量客户竞争的大背景下，无论收窄功能性还是做高端，都会给业主的未来经营造成困难：前者在竞争对手趋于密集的商圈，只是暂缓了压力;而后者无论从投入回报、还是满足次年招商需求方面，都会给后续的经营带来大量陷阱。

RET睿意德在招商过程中，坚持做口碑，对项目和品牌负责，确保项目可持续运营和价值提升，是一个基本原则。既然缤谷业主找到RET睿意德的诉求是针对项目做些“不一样的思考”，那么就必须将旧有经验陌生化，另辟蹊径就成了唯一选择。可是到底应该怎样做呢?

正当苦思冥想之际，一次模拟招商时，团队中有人大胆提出“我们也许可以把客户定位和客户引流两个问题一次解决，把项目做成一个超级IP!”

超级IP(IP，是Intellectual Property的缩写，字面粗译为“知识产权”，特指具有长期生命力和商业价值的跨媒介内容运营)是2015年新兴起的互联网概念，其核心关键词包括：原创内容，人格化形象，流量入口，商业化方法。

具体表现为，原创内容主动发酵，可衍生和复制，形成足够差异化的人格形象，进而带来有变现能力的流量，借助以信用为依托的社交红利，形成交易的快速扩大。

互联网界将2015年称为IP元年，这一概念也被泛化，应用到生活服务、地产、零售、医疗等各个领域。在信息泛滥、受众注意力被高度分散的时期，打造超级IP是一种可以快速形成竞争力的手段。

对于商业地产来说，超级IP 意味着可以打造自带流量的“口碑型”商业，比如星巴克就是一个超级IP，它具有超出空间之外的品牌影响力，一提到星巴克，人们就会自动在脑海中勾画出都是些什么样的人在其中消费，并具备固定的消费预期，从而具有极强的扩张性和可复制性。

超级IP的想法一提出，就让整个招商计划豁然开朗。

把流量当成生命线

从超级IP的角度来看，围绕商业中心的所谓品牌与空间的种种问题，实际上只是流量争夺过程中的表象。问题的核心只有一个——流量。

流量是一个线上化的词汇，对于购物中心来讲，客流就是流量，线上线下商业的本质都是流量的运营。

与电商相比，实体商业的运营显得比较粗放，这种状况形成的原因主要是因为实体店铺门前有自然的流量，而电商就像是位于30层楼的商铺一样，并没有自然流量，需要花气力吸引人主动到达。不容易得到的才会珍惜，所以电商对于每个获客的成本和形成的交易转化会非常关注，而实体商业对“比较容易“获得的流量和转化就相对不敏感。

其次，人在线上的行为轨迹会有留存，但人在线下的行为线索捕捉相对困难，所以没有行为数据支持的商业运营效果判断就相对模糊。例如同是一个促销活动，线上对消费买家可以追溯到究竟是新客还是旧客，他另外还是什么品牌的重度消费者等等，而在线下可获得的细节线索就比较少，使得改善程度也比较难做到精细化。

第三，线下一直缺乏衡量运营指标的细节工具，而对于运营优化而言，可衡量才可改善，没有工具支持的运营细节改进也就变得迟缓。如果购物中心运营本质是流量运营的话，那么其核心的工作终究还是不断拉新流量和留存老客户。如果只是关注场内的人流，那只是在做一个部分的工作，因为场内的流量基本是原有的客户，而针对新客户的引流才是重心所在。

在RET睿意德看来，在这方面，线下商家必须向电商学习。传统商业运营场所和货品，而互联网时代，运营的本质其实是运营与消费者的关系。缤谷购物广场所谓的建设“超级IP”，就是要围绕目标消费客群，打造一个属于他们的精神家园和生活场景，成为一个天然具有流量的商场。

这也为RET睿意德团队缤谷二期项目的招商指明了方向。

招商实施 把互联网方法融入过程

“方案顺利获得了业主的肯定，但是当我们把招商战略图纸摊在桌面上的时候，才发现真正的困难才刚刚开始。”杜斌说。

尽管有了“超级IP”的突破性思路，但是当招商过程进入实施阶段，他们就面临着怎样调和“互联网思维”与线下商业环境的问题。

很多商家尽管为“超级IP”的概念所鼓舞，但谈到具体进驻条件时，仍犹豫不决，原因主要集中在以下几点：1)电商的销售份额持续走高，很多实体店难以为继，这令很多品牌犹望而却步;2)由于地处成熟商圈，一些已有店铺的品牌不会在毗邻项目内再开分店;3)有些品牌嫌商场体量较小，多家大品牌联合压价;4)缤谷一期运营效果导致一些品牌对二期缺乏信心;5)在项目交付期中，有些品牌战略发生了变化，如鱼酷、新辣道等，已经签约但最后不得不选择放弃。

实际上，众多颇具创新思维的业内人士就是被这些具体的困难所困扰，最后又回到了传统招商“拼广告，拼优惠”的老路。但是RET睿意德的招商团队没有因此退缩，他们在11个月的招商过程中，逐渐摸索出了一条道路，逐一解决了问题。

而这条道路的关键，就是把商业空间看成一种可以人格化的“超级IP”产品来精细化运营：基于数据化手段帮助商家进行消费者画像，让产品尽可能贴近客户需求，用社群化方法实现客户的沟通与解决方案的灵活调整，为产品注入故事性，助其更好地传播，并为客户提供全程、全业态的深度服务。

大数据分析，定下整体方案

无论实体商场还是电商，其工作就是对顾客需求与商品的撮合。如前文所述，数据化是移动互联网时代这种撮合的基础，需要通过大数据分析对消费客群做更深的细分，对其需求做出标签的极致细化，标签打得越细，客户就越容易选择判断，线下的成交效率就越高。

为了补足传统走访客群可能的不客观和数据不充分，RET睿意德针对缤谷广场运用了已经践行2年左右的大数据分析法。即透过线上、线下消费者行为轨迹、交易特征与消费者价值观等较全维度分析，建立区域消费的全景扫描模式，更清晰地勾画区域消费者画像。

基于大数据分析，RET睿意德团队对缤谷二期的业态规划进行了更细致地划分：除了延续一期的定位(社区家庭消费)以外，针对一期业态不丰富的缺点，在二期补充零售、儿童业态;针对一期品牌认知度不高的缺点，在二期增加能够带动人气品牌;高层人流到达性差，则设置为个性化办公区;政府牵头引入剧场、影院，使项目具备文化属性，同时把这些业态设置到上层，降低租金的同时，发挥其引流的功能……整体上，主要是以西餐、零售和影院为主，娱乐业态占比要达到三成。

这样基于消费大数字分析的精细化划分，使整个项目规划和招商过程变得更加有针对性。

基于用户视角的产品设计

整体规划方案确定之后，按照传统思路，就应该大打广告，等客户上门。但RET睿意德团队并没有采用这种方式，相反，他们采用了更贴近用户的产品设计方法，更认真地去了解客户深度需求，并根据他们的需求提供一个“最小可用品”，结合招商测试的结果进行模拟落位，进行“验证性实测”，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证其价值，并迭代优化产品，灵活调整方向。

缤谷一期为旧厂房改造，地块狭长，进深较浅。二期即使略宽于一期，体量较小也带来空间上可能的局促。早期规划中，从地下一层上至地上三层，均预留了两端600-700平方米的主力商户位置，以期每层在主力商户的带动下将人流引入每一楼层，从而规避小体量难以丰富，高楼层运营压力较大的缺陷。

但这种设计已渐渐无法满足客户需求，在2015年经济大环境和电商双重影响下，品牌商家基于降低运营成本的考虑，纷纷要求缩小店铺面积。零售、餐饮及儿童体验等诸多业态品牌纷纷改为青睐“小”而“美”，这为招商带来了不小的压力。RET睿意德招商规划人员意识到，自带流量的“超级IP”店铺已经不再遵循以往店面越大、地段越醒目越好的经营思路，店铺的规模可以不大，但是要能够特别精准地针对某一些人去做服务，特别了解他们，这是一个非常重要的方向，即变得小而精准。

围绕新的思路，RET睿意德招商规划人员将两端较大店铺化大为小，一方面使场所变化、品牌数量更丰富，另一方面也适应了品牌选址趋于更小面积、更高效率的趋势。

与此同时，在招商过程中，还需要与客户进行持续不断地高效沟通，不断完善产品，使其最终能够深度满足用户需求。

星巴克在缤谷一期开业时已经入驻，但考虑到未来二期开业会有更高客流，他们表示希望再在二期开设一家店铺。同一商家愿意在同个项目的不同区域开出，是对项目有效客群的肯定，已有合作也会更有效地提升招租效率，更何况是已经被大众消费认知的连锁品牌。

但考虑到缤谷二期自带流量的目标，未来品牌的丰富性和项目的可持续，睿意德的招商人员迅速捕捉到另一种合作可能——星巴克手冲现磨咖啡店。

初步沟通时，由于并未考虑在缤谷区域开设手冲现磨咖啡店计划，星巴克并没有接受合作邀请。睿意德的招商团队将区域商圈外溢消费的数据、项目二期的构思、缤谷广场整体开业后的运营计划以及目前已经接触和反馈良好的品牌方案，一一与星巴克进行了交流。方案迅速接到了推进，最终缤谷二期成功引入了在上海仅有的手冲现磨咖啡店。

正是靠着这种方法，通过层层筛选与品牌挖掘，首家艺术生活馆、首家知名的法餐品牌——夏朵、以匠人精神被追捧并已经在沪生意火爆的潜力品牌“全州印象”、直接以意大利进口食材做保障的“Venexia”、日本国宴御厨级集团品牌“德鱼”、新加坡肋排第一的“摩根菲”。

多个一流品牌在区域内开第一家分店，确保引爆人气的同时，也坚定了观望者的信心。西贝、鹿港小镇、悦宝园美式早教、乐宁少儿英语等知名教育品牌，优衣库、优禾生活、屈臣氏、JEWEL等品牌也都悉数签约入驻，特别是在珠宝领域，缤谷二期作为社区型商业成功引入了周大生，周大福也随之而来。就这样，缤谷二期在11个月内完成了98%以上的招商率，在商家中已经形成了口碑效应。

全程、全业态的深度服务

自从决心按照“超级IP”的思路进行招商，每一次环节的推进都相当于跋涉在行业的“无人区”。为了保证服务质量和灵活应变，RET睿意德招商团队贯彻了全程、全业态的招商服务，这也是一种社群式的长期、延续性服务沟通形式。

在每一个铺位的若干品牌筛选中，他们以可持续为标准，谨慎地做出了选择。而团队有节奏地将布局方案与招商进度，阶段性与缤谷业主进行沟通过程中，持续得到了认可。在由于信任基础引发的沟通成本趋高的市场环境中，缤谷二期基于信任的社群化沟通方式，招商效率被大大提升。

缤谷广场二期在品牌引进上是偏家庭式消费者，但同时也注意到跟一期的错位。如在缤谷广场一期1层的沿街店铺，引进有星巴克、costa等可外带的品牌，而在二期的1层沿街品牌引进上，则是在充分听取各方意见之后，打造了一个夜场消费概念，引进了蓝蛙、摩根菲餐厅、乐意坊等偏西式品牌;而在零售品牌方面，缤谷广场二期则是引进了屈臣氏、优衣库等品牌。进驻缤谷广场二期的品牌商家悦宝园总经理井世淬就告诉媒体，选择该项目的原因一方面是看中其优势的地理位置，另一方面正是商场的业态引进上的搭配。

实际上，这种全程、全业态式深度服务在招商过程中应用的例子不胜枚举：第4层大餐饮招商时曾面临难点，2014年招商的“鱼酷”品牌因等待时间太长而跳水，另四家餐饮也联合压价，但招商组没有妥协，放弃了它们，他们通过各种形式找餐饮品牌入驻试吃，最终带来了更好的选择。

还有第3层，这是儿童业态的主战场，有儿童娱乐、儿童教育，但因店面面积所限，不适宜引入儿童零售，同时招商组也考虑到儿童娱乐时父母的需求，引入了沙龙、健身，星巴克最新的手冲现磨咖啡店也被引入第三层。

在1层沿街，一期已经形成了以咖啡店为主的业态分布，二期不能与之形成竞争。为了配合KTV、影院、剧场等娱乐业态，二期1F的餐饮确定为餐饮加酒吧，夜间消费。零售业态中，主力店优衣库采用扣点而业主想采用保底租金，存在矛盾，这些都通过高效沟通得到了解决。

还有地下一层，为了提供车位，美食广场面积有限，也就不容易形成规模效应。曾建议开发商打造成下沉广场，但基于成本原因，被否决。为了引入能带动人气的品牌，招商组甚至拒绝了一些出更高租金的品牌，最终美食广场成为中型餐饮和轻食休闲为主的一期的有益补充。

在互联网创业的方法论中，这种全程、全业态的深度服务被称为“建立产品型社群”。实际上，以招商团队为联结纽带，一个商场的管理者、运营者和各路商家构成了一个共同的社群。招商团队通过这种形式，商家与客户之间实现了“社群化”服务。

社群成员间的高效沟通与相互激励不但能加快产品升级速度，其相互信任关系对商业的粘性提升也特别重要，社群成员间的关系越紧密，则商业交易发生时的损耗也就越小。当年，小米手机等互联网新贵就是靠着这种“产品型用户社群”在竞争激烈的“红海”中杀出重围。

“超级IP”的塑造圈层化、人格化

当社群化的沟通体系形成之后，为了使“超级IP”能够成为“超级IP”，还需要人文化、人格化的品牌内涵作为催化剂。在移动互联网时代，商业场所运营的就是与顾客的关系，这种关系的维护过程就是要不断有内容的沟通，而最有效的内容就是具有独特性的人格化的故事，也只有特定的人格与价值理念，才能让“超级IP”的品牌真正竖立起来。

因此，在场所IP化、功能IP化和品牌IP化之前，除了坚持做有选择的品牌组合，招商团队引入大量自带流量品牌，并让这些品牌与商家相互带动，实现低成本的品牌扩张。为了保证进驻的品牌都具有一定的吸引力，整体品牌形象不致倾斜，他们甚至拒绝了一些一期合作伙伴进驻二期空间的要求。

与此同时，招商团队也更多地聚焦在如何塑造缤谷二期商业形象的问题上。

对于竖立自身形象，传统商业多习惯于自顾自研究客群后，便主观确定业态和目标品牌的做法，但是在互联网化思维下，消费档次已经不是确定商场形象的单一指标。招商团队需要将项目人格化，使其成为具有明确价值观的场所，从而吸引消费关注，再通过客群的偏好审美、品牌组合以及生活、社交场景需求，为消费提供较全面的解决方案。最终，商业项目被打造为目标消费人群生活必要场景中的一环。

互联网人吴声所著的《超级IP》一书中，曾指出形成超级IP的核心有五点：第一，必须要有独特的内容能力，这个独特的内容能力告诉我们，今天企业提供何等类型的产品，输出何等类型的服务，建构何等类型的商业模式，都必须回归意义表达;第二，具有自带话题的势能价值。第三，持续的人格化演绎;第四，新技术的整合善用;第五，更有效率的流量变现。

RET睿意德团队也是这样做的。缤谷二期是做一个让目标消费群体产生共鸣而讨喜的角色，而不是单纯地追求高端、国际化。他们意识到，在一个情感消费升级的年代，无厘头地追求高端/国际化的最大风险，就是大家把你当个毫无特色的“好工具”。相反，为了顺应用户消费细分化、共鸣化、自我匹配化的趋势，缤谷二期作为一个可以引发共鸣的社区商业，应该发展更加圈层化的文化型商业业态。在这里，“圈层”所产生的共鸣向心力要比“中高端品牌”风力要强大很多。

缤谷一期的首家台北纯K，开业一年就成为了上海人气最高的KTV。于是二期再引入了新锋剧场、区域唯一的IMAX影院等内容、功能具备一定目的性的品牌，一二期整体考虑，成为带动项目整体提升的协同思考。

为赋予项目更贴近消费人群的人文气息和精神内涵，招商团队在“艺术生活、创意、人文”四个方面全力打磨，并成功引入了包括全国首家的D-Play匠艺生活馆，提供油画、陶艺、沙画、烘培、饰品等内容，淬炼心性，唤醒每个人身上的匠人精神，让区域高消费能力、文艺青年，艺术爱好气质明显的群体找到心灵和身体的归宿。这些文化业态，终于让缤谷二期呈现出不一样的人格化形象，在周边“先锋”人士的心智中占据了一席之地。

“超级IP”理念，强调的是具有能主动发酵的内容、具有衍生再创的原创、差异化的个性、近路径变现流量等特征，将其应用到商业项目，则是一种结合了C2B思路的互联网化思维，让商户与商场结合成了一个更紧密的利益与形象共同体。

缤谷文化广场二期，是RET睿意德成功运用这种思维方式的首个实践成果，其更具效率的招商成果，与品牌接洽和洽商策略的执行过程，无一不是这种新思路的体现。在国内商业普遍囿于大供应量与同质化突围思路的困局中，也为众多商业地产项目提供了又一个新的参考样板。

案例讨论 站在线上看线下

随着中国各大城市核心区土地供应的收紧，以及人口红利的消失，饱和市场、小体量商业项目将渐渐成为未来一二线城市商业中心的主体。这种项目的招商也必然将成为一大难点，因为其“小”，可发挥的空间有限，像现在证明具有较大市场价值的旅游、休闲、文化等业态的导入，都需要巨大的物业空间;又因为市场的趋于饱和，招商一方在市场博弈中的地位变得弱势，在用户争夺中想要出人头地也变得很难。

在国内商业发展早期，地产开发企业可以凭借产品线迅速布局，从而在规模上取得优势。但是到了这种新的环境中，靠产品线布局获取优势是根本不可能的。

那么，到底有什么方法，可以让商业中心在这种新的局面下突出重围，获得商户的认可?

传统商业地产对此的解决方案无非有两个。正如文中所说：一是目标客群绝对细分，在某一维度上极致满足客群需求;二是做高端，利用高端品牌的较高影响力和高单价。

而本文则又给出了第三个解决方案：吸引自带流量的品牌实现圈层化运营，做成“超级IP”，用互联网的方法实现导流。

毋庸置疑，要想突破空间的桎梏，互联网是最好的工具。但是，如果从线上的角度来分析上海缤谷广场二期的招商案例，我们却可以发现，其最大的价值很可能并不是所谓“超级IP”，因为“超级IP”很可能只会在实体商业互联网化的初级阶段发生作用。今日的互联网现状已经证明，超级IP是可遇而不可求的。当大家都在做超级IP，都在寻找个性化表达，那么通过这种表达获取关注的成本也将变得十分高昂。

实际上，从互联网的视角看来，本案例真正的意义在于实现了两个突破：第一，作为实体商业，实现了线上与线下流量的统一;第二，承认了“网红”品牌对用户重新细分的市场价值。

如果把购物中心看成一个互联网上所谓的流量平台，那么与所有的互联网平台一样，它引流的途径无非三种：精品内容，互联网工具和网红明星。对应于线下，就是三个核心点：首先要有一个硬的功能，即被强烈需求的功能。其次要形成一个强关系，能够形成关系的不断强化。第三是要成为一个好社群，社群中有多个能够吸引用户的成员，可以引入更多的新用户。而一个平台的最大价值，就是让商家与消费者各得其所。